Фінансове управління в умовах кризи: які аспекти керівнику слід контролювати особисто, а не передавати іншим -- Delo.ua

Кризи - це не виняток із правил, а частина економічного циклу. У сучасній економіці питання вже давно не в тому, чи зіткнеться компанія з періодом серйозних зовнішніх викликів, а в тому, коли саме це станеться і наскільки вона буде до цього готовою.

У стабільні часи більшість керівників не занурюються в деталі фінансової операційної діяльності. Цю відповідальність бере на себе фінансова команда, зокрема CFO. Вона займається управлінським обліком, плануванням грошових потоків та контролем витрат. Ступінь участі CEO у фінансових процесах може істотно варіюватися і залежить від різних факторів: стилю управління, розміру бізнесу та зрілості фінансової функції в компанії.

Проте в часи невизначеності певні фінансові аспекти неминуче стають справою особистої уваги керівника. І справа тут не в детальному контролі. Важливо, щоб лідер мав чітке уявлення про основні показники фінансової стабільності компанії.

Для українських компаній це питання особливо актуальне через високий рівень інтеграції у глобальну економіку. Одне з наших досліджень - Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024 - показує, що 61% клієнтів українських малих і середніх компаній перебуває за межами країни, що значно перевищує глобальний показник (47,3%). Водночас приблизно 59% доходів українських МСБ формуються завдяки експорту. Це означає, що фінансова стійкість таких компаній безпосередньо залежить від міжнародних платежів, валютних коливань, регуляторних умов і загальної макроекономічної ситуації.

За таких умов керівнику важливо не лише бачити звіт про прибутки та збитки, а й розуміти, як працює фінансова система компанії загалом - від грошових потоків до ключових ризиків і пріоритетів розподілу ресурсів.

У традиційній теорії корпоративних фінансів стабільність підприємства зазвичай аналізується через чотири основні компоненти: ліквідність, управління ризиками, капітальні інвестиції та надійність фінансових операцій. Ці аспекти в умовах нестабільності вимагають від менеджерів особливої уваги.

Наступним кроком проаналізуємо, які з цих фінансових аспектів є ключовими для CEO і чому їх усвідомлення стає особливо важливим під час кризових ситуацій.

Перш ніж приймати важливі рішення під час кризи, керівники зазвичай звертають особливу увагу на ліквідність. Це той аспект, де негайно виявляються істинні труднощі, що виникають у бізнесі.

Фінансова звітність може відображати прибуток, однак компанія може стикатися з істотним дефіцитом грошових коштів. Різниця між обліковим прибутком і реальним грошовим потоком стає особливо явною в часи економічної нестабільності.

Сьогодні тиск на фінансові потоки зростає через вплив зовнішніх чинників. 36% українських малих та середніх підприємств (МСБ) стикаються з високими витратами на міжнародну діяльність, включаючи логістику, тарифи та комісії за транскордонні операції. При цьому 41% компаній зазначають, що геополітичні та економічні події мають значний вплив на їхню роботу (дані Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024). Це все безпосередньо позначається на фінансових потоках: витрати зростають, терміни платежів стають менш визначеними, а фінансове планування ускладнюється.

У такій ситуації питання ліквідності виходить на перший план. Саме тому навіть у великих компаніях фінансові директори у періоди нестабільності можуть починати день з аналізу залишків на рахунках і планування ключових платежів. Для CEO це не означає необхідність особисто вести платіжний календар. Але керівнику важливо розуміти базову картину грошових потоків компанії, передусім кілька ключових речей:

Саме ліквідність часто стає найпершим індикатором фінансових проблем. Тому в кризові періоди контроль над грошовими потоками - це не просто фінансова операційна функція, а один із ключових елементів стійкості бізнесу.

Друга зона, яка у кризовий період потребує підвищеної уваги керівника, - це зовнішні фінансові ризики. Йдеться насамперед про валютні коливання, зміни процентних ставок, регуляторне середовище та інші макроекономічні фактори.

Важливо підкреслити: завдання CEO - не передбачати рух валютного ринку. Навіть професійні аналітики часто помиляються у прогнозах курсу. Водночас керівнику необхідно розуміти, наскільки бізнес є чутливим до таких змін.

Зокрема, виникає кілька важливих питань. Яка частина доходів компанії генерується в іноземній валюті? Яка валюта використовується для основних витрат? Яким чином коливання курсу впливають на маржинальність? І які зовнішні економічні фактори — від змін у регуляторному середовищі до підвищення процентних ставок — можуть змінити фінансову ситуацію компанії?

Багато підприємств все ще недооцінюють масштаби цих загроз. Це особливо яскраво ілюструється даними Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024. Лише 6% українських бізнесменів вважають себе підготовленими до раптових змін валютних курсів, тоді як у глобальному масштабі цей показник становить близько 20%. Подібна тенденція спостерігається і стосовно інших макроекономічних аспектів. Лише 13% компаній готові до змін у регуляторному середовищі (в усьому світі цей показник дорівнює 23%), а до проблем, пов'язаних з інфляцією та підвищенням процентних ставок, готові лише 16% (при глобальному середньому значенні 20%).

Ці дані відображають значний дисбаланс: компанії все більше залучені до міжнародної діяльності, проте не завжди мають належну готовність до економічних умов, що виникають внаслідок такої інтеграції.

Саме в часи нестабільності CEO повинні усвідомлювати не лише актуальні фінансові показники, але й те, як зовнішні економічні умови можуть позначитися на грошових потоках компанії. У сучасній глобальній економіці макроекономічні зміни, такі як коливання валют і регуляторні рішення, мають прямий вплив на доходи, витрати та фінансову стабільність бізнесу.

Якщо ліквідність відображає поточний фінансовий стан бізнесу, то рішення щодо розподілу капіталу визначають його майбутнє. Саме тому питання великих витрат і інвестицій майже завжди перебувають на рівні CEO, навіть у стабільні періоди.

Лідери приймають рішення щодо ініціювання нових проєктів, розширення команд, входження на нові ринки або встановлення довгострокових угод. Ці рішення є основою стратегії компанії та впливають на те, як будуть розподілятися її фінансові ресурси.

Проте в умовах кризи ці рішення стають значно більш заплутаними. Пріоритети починають вступати в суперечку один з одним. Інвестиції в розвиток борються за увагу поруч із потребою зберегти фінансову стабільність. Витрати на рекламу змагаються із зобов'язаннями перед працівниками. Нові ініціативи стикаються з вимогою формувати резерви на випадок подальших труднощів.

У таких обставинах роль CEO виходить за межі простого затвердження бюджету; вона передбачає постійний аналіз і коригування пріоритетів щодо використання капіталу. Деякі інвестиційні проекти можуть бути призупинені на певний час, тоді як інші, навпаки, можуть отримати прискорене фінансування, якщо вони є життєво важливими для стабільності компанії або допомагають швидше реагувати на зміни в ринковій ситуації.

Криза не анулює стратегічні плани компанії, але змушує керівництво більш ретельно підходити до ухвалення значних фінансових рішень і чіткіше визначати пріоритети в розподілі ресурсів.

Ще одна сфера, яка в стабільні часи зазвичай опиняється поза увагою, - це управління платежами та фінансовими транзакціями. Як правило, ці функції повністю передаються фінансовому відділу і виконуються в рамках щоденної діяльності. Однак у часи кризи їхня важливість значно зростає.

Коли тиск на фінансові потоки зростає, навіть дрібні затримки у платежах можуть призвести до суттєвих наслідків. Затримка в переказі, помилки під час фінансових операцій або шахрайські транзакції можуть швидко викликати касовий розрив і зруйнувати звичний ритм роботи компанії.

Саме в часи нестабільності для CEO критично важливо усвідомлювати, як функціонують основні фінансові процеси компанії. Це не означає, що потрібно особисто перевіряти кожен платіж, але важливо мати чітке уявлення про прозорість системи: хто має право ініціювати фінансові транзакції, як організовані рівні затвердження, які заходи вживаються для запобігання шахрайству та наскільки відкритою є структура фінансових операцій.

Згідно з результатами дослідження Payoneer SMB Ambitions Barometer 2024, українські підприємства мають значний потенціал для розвитку в цій сфері. Лише 8% малих і середніх бізнесів в Україні вважають зменшення кіберризиків одним із своїх головних пріоритетів, тоді як у Європі ця цифра становить 10%, а в глобальному масштабі – 13%. Це свідчить про те, що багато компаній продовжують сприймати безпеку фінансових транзакцій більше як технічну проблему, ніж як питання управлінського характеру.

Схожа картина спостерігається і в контексті застосування інструментів, що сприяють більш ефективному управлінню міжнародними фінансовими операціями. Наприклад, лише близько 30% українських малих і середніх підприємств (МСБ) використовують мультивалютні картки. Проте для компаній, які активно працюють на міжнародних ринках, ці інструменти можуть значно спростити процес управління валютними операціями та знизити витрати на транзакції.

Важливо підкреслити, що успішне ведення бізнесу неможливе без ефективного делегування обов'язків. У часи стабільності більшість фінансових процесів покладаються на фінансову команду. Головний фінансовий директор та його фахівці займаються плануванням грошових потоків, контролем витрат, складанням звітності та ухваленням оперативних фінансових рішень.

Рівень залученості CEO до цих процесів може суттєво відрізнятися. Значною мірою це залежить від управлінського стилю керівника, масштабу компанії та зрілості фінансової функції. В одних компаніях керівник регулярно обговорює фінансові показники з командою, в інших - зосереджується на стратегічних рішеннях і не занурюється в операційні деталі. І це цілком нормальна практика.

Проте криза вносить корективи в цю динаміку. У ситуаціях, коли зовнішнє середовище стає менш стабільним, фінансові ризики зростають, а навантаження на грошові потоки збільшується, деякі рішення неминуче переходять на рівень безпосередніх керівників.

Чим більший тиск на підприємство, тим більше фінансових аспектів потребує контролю з боку генерального директора. Хоча керівник може не бути залученим у щоденну фінансову діяльність, саме він приймає важливі рішення, які визначають стабільність компанії: які витрати можна тимчасово зменшити, які інвестиції варто продовжувати, як адаптуватися до зовнішніх економічних змін і які ризики компанія готова взяти на себе.

Ось чому в часи нестабільності фінансова складова все більше інтегрується в стратегічні функції керівництва. Це природний етап антикризового управління, коли ключові фінансові рішення зосереджуються на рівні генерального директора.

Криза не означає, що CEO має перебрати на себе роботу фінансового директора або контролювати кожну операцію. Керівнику не потрібно вести платіжний календар, прогнозувати валютний курс чи занурюватися у щоденну фінансову операційну діяльність.

Проте в умовах невизначеності він повинен усвідомлювати кілька важливих аспектів.

По-перше, важливо оцінити реальний рівень ліквідності: скільки ресурсів доступно компанії та як стабільні її фінансові потоки. По-друге, слід врахувати чутливість бізнесу до зовнішніх чинників: як коливання валют, інфляція, процентні ставки або зміни в регуляторному середовищі можуть вплинути на фінансові результати. По-третє, необхідно визначити пріоритети у розподілі капіталу: які інвестиції та витрати є критично важливими для розвитку компанії, а які можна відкласти на деякий час. І нарешті, важлива надійність фінансових процесів: наскільки прозорими є платежі, як організовано контроль за операціями і наскільки захищені фінансові транзакції.

Ці складові становлять фундамент фінансової стабільності підприємства.