Як заснувати компанію, що прослужить століття: інтерв'ю з головою наглядової ради Farmak Філею Жебровською.

Влітку 1995‑го до кабінету тоді фінансової директорки хіміко-фармацевтичного заводу ім. М. Ломоносова (нині -- Farmak) Філі Жебровської зайшли восьмеро працівників. Вони просили очолити компанію, яка переживала кризу і стрімко рухалася до банкрутства. Філя Іванівна каже: пропозиція шокувала. Вона вважала себе економісткою і не прагнула обійняти найвищу керівну посаду на підприємстві. Але після ночі роздумів зібрала ключових керівників за напрямами і повідомила: погодиться керувати, якщо команда піде з нею. Так вона стала третьою жінкою-директором в історії Farmak.

Цього року компанія відзначає сторіччя з моменту заснування київського заводу на Подолі. Разом із Україною вона пережила як труднощі, так і успіхи, ставши провідним гравцем на українському фармацевтичному ринку. Компанія перетворилась на європейського виробника, чиї препарати експортуються до 60 країн світу, і продовжує активно розширювати свою міжнародну присутність. Про те, як вдалося досягти таких результатів, ми поспілкувалися з Філею Жебровською, головною акціонеркою та нинішньою головою наглядової ради підприємства.

-- Ви прийшли на завод 45 років тому на посаду головної бухгалтерки. Яким тоді було підприємство і чи планували колись очолити його?

У той час завод спеціалізувався на виробництві активних фармацевтичних компонентів та п'яти різних препаратів. Використовувані технології були морально застарілі, а обсяги ручної праці залишалися значними. Загалом на підприємстві працювало близько 1,300 осіб, з яких близько 20 займалися бухгалтерським обліком. Я, звичайно, переживала, як я впишуся в колектив, але все склалося вдало. Більшу частину свого життя я провела на посаді генеральної директорки, хоча спочатку цього зовсім не планувала.

Чим зумовлено те, що Farmak зумів витримати випробування 1990-х років, коли українські підприємства зазнавали банкрутства одне за іншим?

-- Наші ринки збуту розсипалися, так само й клієнти. Вони зупинилися, переорієнтувалися або перейшли на дешеві китайські субстанції, а не українські. Ми почали інвентаризацію процесів, асортименту. Закрили виробництво кількох субстанцій, на які не було попиту. Замість субстанцій ми переорієнтувалися на випуск готових ліків.

-- Чи треба було змінювати для цього технології, виробничі лінії?

Звісно. У 1997 році ми придбали обладнання для виробництва таблеток, оскільки до цього моменту наш завод не виготовляв пігулки. Зараз, завдяки сучасним виробничим лініям, нам вдається випускати близько 3 мільярдів таблеток щорічно. Ми перепрофілювали виробничі лінії, які раніше використовувалися для Корвалолу, і почали виготовляти інші препарати, щоб уникнути простоїв. Завжди, коли ми інвестуємо в нове обладнання, у нас є чіткий план, які групи ліків ми плануємо випускати на цих потужностях, що вимагає значних досліджень. Завдяки цьому ми розширили наш асортимент до 450 найменувань лікарських засобів, і щороку додаємо близько 20 нових продуктів.

-- Звідки залучали фінансові ресурси на таке переоснащення?

У мене було уявлення: Farmak перетвориться на європейську компанію в Україні. Разом з командою ми реалізували цю амбіційну мету ще до початку великомасштабного конфлікту.

-- Багато кредитувалися. Тому під час кризи 2008‑го мали серйозний виклик -- розрахуватися з позиками, вони були в доларах. Тоді переглянули роботу з партнерами, працювали на експорт, усе вчасно виплатили. Маємо тісну співпрацю з ЄБРР. Кожна виробнича лінія куплена за допомогою залучення їхніх кредитів. Цьогоріч маємо ще один ювілей -- 20 років партнерства з банком. У мене було уявлення: Farmak перетвориться на європейську компанію в Україні. Разом з командою ми реалізували цю амбіційну мету ще до початку великомасштабного конфлікту.. Зараз продаємо препарати в понад ­60 країнах. Це був довгий шлях.

Які труднощі ви відчуваєте внаслідок війни на даний момент? У 2022 році ваш склад із готовою продукцією зазнав руйнувань...

Так, ми понесли збитки в розмірі 1,5 млрд грн через цю ситуацію. Через рік частина ракети впала на територію нашого заводу. На щастя, ніхто не постраждав. Я гордий за наших співробітників: роботу компанії вдалося відновити вже на початку березня 2022 року. Директор з виробництва прийшов і сказав: "Філя Іванівна, люди готові, давайте знову запускати завод". І так ми знову запустили виробництво. Ця історія знову підтвердила мені: одна людина не може вирішити все. Сила в команді.

-- То який ваш рецепт, як вистояти навіть під час війни?

У період криз багато в чому залежить від команди. Як би я не прагнула запустити виробництво, без людей нічого б не сталося. Люди — це найцінніший ресурс. Наразі в Україні ми маємо 3 тисячі працівників, і ми цінуємо кожного з них. Також хочеться подякувати партнерам, які підтримали нас у найважчі часи. Це не просто так. Формування команди та встановлення відносин протягом усього життя врешті-решт дають свої плоди.

-- Як ви вважаєте, що має бути в компанії, аби вона мала потенціал жити 100 років і більше?

Постійна праця та ключові "складові": висококласні спеціалісти, сучасні технології, чітке бачення та інноваційний підхід. Якщо ти сподіваєшся на стару звичку з Корвалолом протягом 60 років, успіху не досягнеш. У моїй компанії завжди була професійна команда. У 2017 році відбулося оновлення складу: старше покоління поступилося місцем молодшим фахівцям. Команда, з якою я співпрацювала на посаді генерального директора, перейшла до наглядової ради. Зараз ми зосереджені не на рутинній діяльності, а на стратегічному розвитку та моніторингу виконання наших планів.

Чи було складно залишити оперативну діяльність?

Я готувала цей перехід протягом кількох років, розмірковуючи над тим, чи зможе нове покоління директорів ефективно керувати компанією. Але в підсумку все склалося добре. Я не відвідувала завод кілька тижнів, а коли повернулася, встигла ознайомитися з усім. Взяла участь у нараді, де відчула, як живе команда. Потім завітала до благодійного фонду [родини Жебрівських], який з 2011 року очолює моя сестра. Я не втручаюся в їхню роботу, але мені важливо знати, чи встигли вони реалізувати свої плани та закупівлі. Сестра показала мені роботи дітей, які вони створили для фронту — мотанки та малюнки. Це справді зворушливо, адже військові чекають на них не менше, ніж на дрони чи засоби радіоелектронної боротьби.

Коли ж у вашій компанії виникла соціальна відповідальність?

В будь-якому випадку, вона завжди була присутня. Проєкти почали з'являтися лише тоді, коли ми встали на ноги. Деякі з них були пов'язані з екологічними ініціативами. Ми також значну увагу приділяємо політиці управління кадрами. У нашій команді 4% співробітників мають інвалідність. Наша HR-команда регулярно отримує нагороди. Минулого року ми здобули міжнародну нагороду Business Culture Awards у Лондоні, де нас визнали у категорії «Найкраща ініціатива для добробуту працівників». Це свідчить про високий рівень нашої роботи. Кожен співробітник має можливість стати керівником: 70% вакантних керуючих позицій заповнюються внутрішніми кандидатами. Я пишаюсь тим, що зараз ми реалізуємо Lean-технології — концепцію менеджменту, спрямовану на усунення втрат, зменшення витрат та максимізацію цінності для клієнтів через безперервне вдосконалення процесів. Колись я спостерігала, як це працює в Японії, а тепер ця практика стала частиною нашої роботи. Після кожної зміни майстри обговорюють з працівниками, як пройшла зміна та які виникли труднощі. Це сприяє довірі та дозволяє працювати ще ефективніше.

Які напрямки діяльності має благодійний фонд вашої сім'ї?

Спочатку наша діяльність зосереджувалася на відновленні культурних пам’яток, а також на підтримці шкіл і лікарень. Але з 2014 року основна увага почала приділятися армії. Наразі 80% фінансування фонду, приблизно 7 мільйонів гривень щомісяця, йде саме на ці потреби. Сьогодні ми закуповуємо дрони, засоби радіоелектронної боротьби, зарядні станції, автомобілі та інше обладнання.

Протягом трьох років ми фінансуємо медичні витрати тяжкохворих військових у одній з клінік Києва. Щомісячна інвестиція для десяти пацієнтів становить 1,25 мільйона гривень. Але наша підтримка не обмежується лише фінансами. У нас існує власний волонтерський рух. Співробітники Farmak відвідують хлопців у лікарні, вивозять їх на прогулянки, в театр, на пікніки, а також організовують для них різноманітні майстер-класи.

Скільки співробітників Farmak наразі знаходяться на фронті?

Зараз у війську служать 127 осіб, і ми забезпечуємо їхню середню заробітну плату. Ми підтримуємо зв'язок з кожним, надаємо допомогу пораненим та задовольняємо їхні потреби. На жаль, ми також маємо втрати: шестеро наших хлопців загинули. Один із них залишив двох маленьких дітей. Ми ухвалили рішення щомісяця фінансово підтримувати їх до моменту, коли вони стануть повнолітніми.

Ви не завжди присутні на виробництві. Які емоції вас охоплюють, коли ви повертаєтеся туди?

Для мене це як подих свіжого повітря. Кожна будівля, кожна споруда, газон та елементи інтер'єру — все створено з турботою про людей. Дуже приємно спостерігати, як люди користуються цим простором і як компанія розвивається з кожним днем.

Яким, на вашу думку, буде Farmak через 10-20 років?

Мені важливо, щоб наш прогрес тривав, і в майбутньому ми могли б розробляти унікальні препарати. Я мрію про те, щоб Farmak залишалася сімейним бізнесом, але водночас мала частину своїх акцій на фондовому ринку. Ми вийдемо на біржу, щойно наше законодавство створить для цього відповідні умови.

-- Чим ви пишаєтеся за ці 45 років у Farmak?

— З лікарськими засобами та людьми (усміхається). З-поміж медикаментів особливо виділяється L-Тироксин [ліки для лікування захворювань щитоподібної залози], а також препарати, що підтримують жіноче та психічне здоров'я. Але найбільша гордість — це наша команда. Вони вже успішно адаптувалися, і я впевнена, що зможуть гідно продовжити справу компанії в її другому столітті.