Водяна криза чи прорив в інвестиціях?
Як корпоратизація та публічно-приватні партнерства можуть врятувати водоканали.
Сфера централізованого водопостачання та водовідведення перебуває на межі колапсу. Застарілі тарифи, хронічні збитки та регуляторна невизначеність заблокували розвиток критично важливої для нацбезпеки та економічного відновлення галузі. Вихід - у площині інституційних реформ: у синергії публічно-приватного партнерства та корпоратизації комунальних підприємств.
Згідно з даними асоціації "Укрводоканалекологія", водна галузь стикається з серйозною фінансовою кризою, що свідчить про загальну деградацію системи. Головною причиною цієї ситуації є істотний дефіцит тарифів, адже наявні тарифи покривають лише 62% витрат на надання послуг. Очікується, що загальні збитки водоканалів на завершення 2024 року перевищать 5 мільярдів гривень.
Тривала збитковість призвела до утворення значної кредиторської заборгованості, яка на початку 2025 року склала 22 млрд грн. З цієї суми майже половина, а саме 11 млрд грн, відноситься до боргу за електроенергію. Вартість електрики для промислових споживачів у ряді регіонів зросла на 200-300%. Фінансова криза ускладнюється критичним станом інфраструктури, де понад 60% мереж і обладнання потребують термінової заміни, а підприємства не мають достатніх коштів для цього.
Ця фінансова прірва змушує підприємства згортати інвестиційні програми і відмовлятися від планових ремонтів, що лише прискорює занепад інфраструктури.
Головним фактором фінансового дисбалансу є позиція Національної комісії, яка відповідає за державне регулювання в галузі енергетики та комунальних послуг (НКРЕКП). Починаючи з 2022 року, регулятор зупинив підвищення тарифів для населення, не враховуючи суттєве збільшення витрат на електроенергію, реагенти та паливо. Спроби переглянути ціни у 2023-2024 роках зустріли опір через політичні чинники.
Водночас державні механізми компенсації різниці в тарифах чи цільові субвенції відсутні. Регулятор усунувся від виконання своєї ключової функції - забезпечення економічної збалансованості галузі. Це створює парадоксальну ситуацію.
ЄБРР, Світовий банк та ЄС готові інвестувати мільярди в оновлення водної інфраструктури України, але інвесторам потрібне прогнозоване та економічно стійке середовище. Вкладати кошти в дотаційні, непрозорі та інституційно слабкі підприємства ніхто не буде. Гроші є, але галузь не може їх залучити.
Вирішення проблеми - не в ситуативних фінансових вливаннях, а в зміні моделі управління. Два недавно ухвалені закони створюють для цього правову рамку.
Перший закон - про корпоратизацію комунальних підприємств ("Про особливості регулювання діяльності юридичних осіб окремих організаційно-правових форм у перехідний період та об'єднань юридичних осіб", №4196). Він дозволяє перетворити водоканали, "ручні" унітарні підприємства, що повністю залежать від місцевої влади, на повноцінні акціонерні товариства.
Ця трансформація передбачає формування наглядових рад, впровадження прозорої фінансової звітності згідно з міжнародними стандартами та призначення кваліфікованого управлінського персоналу. Це дозволить створити ефективного, прозорого та відповідального оператора, що зможе стати надійним партнером для інвесторів.
Другий закон - про публічно-приватне партнерство (ППП). Цей інструмент дозволяє залучати приватний капітал та експертизу для модернізації комунальних активів. У контексті водоканалів мова йде про будівництво очисних споруд, впровадження сучасних систем знезараження, автоматизацію процесів та цифровізацію обліку. Закон чітко окреслює розподіл ризиків, обов'язків та прибутків між державою (громадою) та приватним інвестором, що забезпечить у перспективі доступ до довгострокових інвестицій та передових технологій.
Ці два механізми взаємодіють, створюючи синергію: ППП забезпечує ресурсами, тоді як корпоратизація надає інституційну спроможність для ефективного управління цими ресурсами. Відокремлено вони не функціонують. Інвестування в некорпоратизовану водопровідну систему несе ризик втратити кошти через неефективність. З іншого боку, корпоратизоване підприємство, яке не має доступу до інвестиційних механізмів, таких як ППП, залишається без можливостей для розвитку.
Світовий досвід свідчить, що для успішної модернізації водного сектору необхідно мати чітко окреслену інституційну структуру, потужний регулятор та дієву модель управління. Проаналізуємо дві найбільш успішні моделі: французьку та німецько-австрійську.
Одна з провідних європейських моделей управління водними ресурсами, відома як "французька", ґрунтується на механізмах концесії та публічно-приватного партнерства. Основна ідея полягає в тому, що муніципалітет зберігає право власності на інфраструктуру, але передає її експлуатацію, модернізацію та управління приватному оператору на тривалий термін, який зазвичай становить від 20 до 30 років. Цей підхід історично виник у Франції, де працюють відомі міжнародні оператори, такі як Veolia та Suez, і активно впроваджується також в Іспанії та Португалії.
У межах даної моделі міста встановлюють з операторами детальні угоди про концесію, які чітко визначають їхні зобов'язання, включаючи обсяги інвестицій, стандарти якості надання послуг, допустимі рівні втрат води та основи формування тарифів для споживачів.
Перевагами такого підходу є можливість залучення масштабних приватних інвестицій, що дозволяє модернізувати інфраструктуру в обсягах, недосяжних для муніципальних бюджетів. Залучення приватних компаній також сприяє досягненню високої операційної ефективності через впровадження ними сучасних технологій управління та моніторингу. Це забезпечує професійний рівень менеджменту на противагу традиційному управлінню муніципальними службовцями.
У цьому контексті муніципалітет не відсторонюється від процесу, а навпаки, стає потужним регулятором, який забезпечує дотримання умов угоди та відстоює інтереси споживачів.
Альтернативний підхід до управління водними ресурсами, відомий як "німецько-австрійська модель", набув популярності в Німеччині та Австрії. Цей підхід передбачає повну корпоратизацію підприємств, не вдаючись до їх приватизації. Суть моделі полягає в перетворенні муніципальних водоканалів на повноцінні комерційні організації, які можуть мати форму товариства з обмеженою відповідальністю (GmbH) або акціонерного товариства (AG). Важливою рисою є те, що 100% акцій таких компаній залишаються у власності місцевої влади.
Компанії Hamburger Wasserwerke та Berliner Wasserbetriebe є автономними юридичними та фінансовими одиницями. Вони працюють на основі комерційних принципів, мають свої наглядові ради, кваліфікований менеджмент та впроваджують стратегії свого розвитку.
Таке управлінське оформлення надає ряд переваг. По-перше, воно сприяє ефективному менеджменту, оскільки підприємство функціонує як незалежна бізнес-одиниця, а не як частина адміністративного апарату міської ради. Одночасно, повний контроль з боку громади забезпечує пріоритетність громадських інтересів над максимізацією прибутків. Отримані фінансові ресурси реінвестуються у модернізацію інфраструктури або підтримку інших муніципальних ініціатив, що сприяє формуванню високого рівня довіри серед населення.
Яскравим прикладом вдалої реалізації цієї моделі є компанія Wiener Wasser з Відня. Вона отримала міжнародне визнання завдяки винятковій якості питної води, а також успішно функціонує як ефективна та фінансово незалежна бізнес-структура, яка повністю забезпечує свої витрати за рахунок тарифів.
Обидва підходи ілюструють, що ефективна трансформація водного сектора може бути реалізована лише за умови відкритого управління, економічної відповідальності та комплексного підходу. Україна повинна взяти до уваги цей досвід і адаптувати його до своїх специфічних умов.
Для ініціювання процесу модернізації галузі необхідно подолати опір з боку місцевих еліт та системну інерцію. Важливим кроком у цьому напрямку стане заснування Національного координаційного центру Water Policy and Reform Office при Міністерстві розвитку громад, територій та інфраструктури. Цей центр відповідатиме за стратегічне управління реформою та координацію зусиль державних інститутів, міжнародних партнерів і експертів для створення єдиної політики в цій сфері.
Запуск пілотних проєктів публічно-приватного партнерства має стати головним результатом ініціативи в містах, які вже виявили готовність до змін, зокрема у Львові, Вінниці, Чернівцях та Броварах. Для розширення масштабу реформи та стимулювання інших громад важливо запровадити фінансові механізми підтримки, такі як надання грантів для тих, хто здійснює корпоратизацію та переходить на економічно обґрунтовані тарифи.
Успіх цих ініціатив неможливий без політичної підтримки на найвищому рівні і позиціонування реформи як невід'ємної частини плану відновлення України. Важливим елементом стратегії є широка публічна комунікація успішних кейсів, що дозволить наочно показати переваги нової моделі і залучити на свій бік скептиків.
