Ми є прихильниками створення екосистеми, що ґрунтується на нашому мобільному додатку - Тютюн, член правління Sense Bank.

Інтерв'ю з Інною Тютюн, членкинею правління та директоркою відповідальних за IT, роздрібний бізнес і цифровізацію в Sense Bank, для агентства "Інтерфакс-Україна".

Автори: Сергій Корхмазов, Дмитро Кошовий

Пропоную розглянути активи, зокрема кредитування. Минулого року Sense Bank збільшив обсяги кредитів для фізичних осіб на 43%, що суттєво перевищує середній показник ринку у 34%, згідно з даними НБУ. Які рішення та зміни сприяли цьому успіху? У яких секторах спостерігалося найзначніше зростання?

Для того щоб отримати повну картину, важливо розглянути ретроспективу. Перед націоналізацією у 2021 році, банк реалізував власну кредитну стратегію, і темпи зростання активів фізичних осіб у нього були дещо нижчими за середньоринкові: 32-34% у порівнянні з 35% по всьому ринку.

З початком повномасштабної війни пріоритети змінилися -- критично важливим питанням стала ліквідність. Враховуючи тодішній склад акціонерів, банк змінив стратегію, повністю зупинив кредитування та зосередився на збереженні платоспроможності. Були запропоновані програми погашення кредитів, відбулася заміна політик та процесів, які були зосереджені не на розвиток бізнесу, а на підтримку банку. Аж до моменту націоналізації банк на відміну від конкурентів жив у такому стані.

Тож на момент націоналізації у 2023 році темпи зростання кредитного портфелю були значно нижчими за ринкові.

Щодо нарощення портфелю, то роздрібний бізнес -- це не корпоративний сектор, де можна залучити 10 великих клієнтів і одразу виконати план. Роздріб потребує кропіткої, планомірної роботи.

Які конкретні кроки здійснила команда після націоналізації, щоб досягти таких результатів у 2025 році?

Ми провели кардинальний перезапуск. По-перше, оновили асортимент продукції, оскільки під час простою в 2022 році він втратив свою актуальність. По-друге, повністю реорганізували процеси продажу та адаптували систему мотивації для наших співробітників на передовій. Саме завдяки цьому набору заходів нам вдалося випередити конкурентів у темпах зростання.

Ми навіть ведемо окрему управлінську звітність щодо "нового портфеля", сформованого саме після націоналізації. Це дозволяє нам чітко бачити динаміку нашого відновлення.

Протягом 2025 року обсяг наших продажів досяг 8,2 млрд грн, у той час як у 2023 році він становив лише 100 млн грн. Якщо порівнювати з ринковими показниками (не враховуючи іпотечне кредитування, яке є окремим сегментом), загальний ріст кредитування склав 30%, тоді як у нас – 26%. Серед державних банків ситуація є неоднорідною: деякі з них демонструють помірне зростання, тоді як в інших спостерігається навіть негативна динаміка. Важливо також враховувати структуру кредитного портфеля, оскільки деякі банки отримують приріст в основному за рахунок автокредитування, що не є нашим основним напрямком. Отже, наше зростання зумовлене виключно споживчими кредитами та кредитними картками. Таким чином, у своєму сегменті ми демонструємо впевнений прогрес.

Зростання на 43% протягом року — це вражаючий показник. Проте, чи зможемо ми утримувати такі темпи в умовах, що склались в Україні, де ринок поступово насичується? Які ж прогнози на 2026 рік?

Ринок насправді демонструє зменшення активності, тому ми запланували подвоєння цього показника у нашому бюджеті, і наразі впевнено рухаємося до досягнення цієї мети.

На даний момент ми переорієнтовуємо нашу увагу. Дослідження виявило, що середній вік наших клієнтів коливається між 35 та 50 роками. Тому наша стратегічна мета на 2026 рік полягає в тому, щоб омолодити нашу клієнтську аудиторію. В рамках цього ми запустили дитячу карту "TRY" та вперше на ринку реалізували сімейний підхід до обслуговування.

Ми розуміємо, що ринок уже розподілений. Тому наша тактика така: спочатку стати для клієнта "другою картою" у гаманці, запропонувавши інноваційні продукти, а згодом, через якість сервісу, стати основним банком.

-- Якщо розібрати ваш роздрібний портфель по сегментам, що саме забезпечило ці 43% росту? Це картки, споживчі кредити?

Основним фактором зростання залишається кредитування через кредитні картки (+40%). Одночасно ми істотно збільшили обсяги споживчого кредитування (Customer Finance), радикально оновивши "шлях клієнта" при оформленні товарних кредитів завдяки запуску великої кількості продуктів з розстрочкою.

Як людина, далека від фінансів, мене завжди вражає механізм роботи кредитних карт. Якщо клієнт користується пільговим періодом, що триває 30, 60 або навіть 90 днів, яким чином банк отримує прибуток?

Ми пропонуємо абсолютно неповторний продукт на ринку – карту "Хамелеон", яка має практично безкінечний грейс-період. Це наша особлива перевага.

Фінансова установа отримує прибуток від надання послуг своїм клієнтам.

Але найголовніше для нас -- це щоденна взаємодія. Ми боремося не лише за виданий кредит, а за показники MAU (активність за місяць) та DAU (активність за день). За останній рік наш показник DAU зріс із 20% до 26,5%, MAU - з 69% до 77,2%. За оцінками міжнародних платіжних систем, це один із найкращих результатів на ринку. Для нас важливо бути з клієнтом щодня.

Зростання портфеля на 43%, швидше ринку, дозволяє нам збільшувати нашу ринкову частку. Це також є однією з наших стратегічних задач, бо чим більша ця частка, тим привабливішим активом є банк.

Яка на даний момент ваша частка на ринку, адже після 2021 року та внаслідок націоналізації банк відчутно зменшив свої позиції?

За підсумками минулого року нам вдалося підвищити нашу частку на ринку з 4,4% до 4,6%. Варто зазначити, що в період з 2021 по 2023 роки ми зазнали суттєвих втрат. Знадобився певний час, щоб клієнти відновили довіру і відтік коштів зупинився. Це сталося в середині 2024 року. З того моменту ми не лише стабілізували свою позицію, а й почали активно розширювати клієнтську базу.

В минулому році було введено законодавчі обмеження на відсоткові ставки фінансових компаній. Чи спостерігали ви збільшення кількості клієнтів, які раніше користувалися "експрес-кредитами"? Адже до початку війни банк прагнув привернути частину цієї категорії споживачів завдяки зручності процесу оформлення.

Ми є державним банком, що дотримується всіх стандартів Національного банку України. Наша стратегія управління ризиками не є простою: ми здійснюємо ретельний аналіз кредитної історії. Однак ми здатні запропонувати швидкість обслуговування, яка може змагатися з фінансовими компаніями. Ключ до цього полягає в активному використанні штучного інтелекту в наших скорингових системах. AI миттєво обробляє величезну кількість даних, що дозволяє нам ухвалювати рішення швидше, ніж це роблять традиційні банки, і залучати ширшу аудиторію клієнтів, не підвищуючи ризики нашого портфеля.

Наразі банки активно шукають можливості для співпраці з ритейлом. Серед прикладів — картка "Розетки", що була створена спільно з ЮНЕКС Банком, колаборація між ОККО та Райффайзен Банком, а також картки АТБ, розроблені разом із кількома банківськими установами. Яка ваша стратегія у напрямку таких партнерств?

Ми є прихильниками створення екосистеми, що базується на нашому мобільному додатку. Наша концепція полягає в наданні клієнту можливості отримувати унікальні пропозиції для всіх аспектів його життя в одному зручному місці.

Протягом року ми реалізували низку яскравих партнерських акцій з національними брендами - Comfy, EVA, Megogo та Bolt, які, на нашу думку, буквально "зламували" ринок. Саме завдяки цим кампаніям нам вдалося залучити понад 45 тисяч нових клієнтів і суттєво посилити свої позиції в роздрібному сегменті

Такі агресивні кампанії вимагають значних витрат. Чи не виявляються вони збитковими для фінансової установи?

-- У нас дуже суворий фінансовий директор, який прораховує кожен крок (посміхається). Це принципова позиція державного банку: жоден продукт не є збитковим. Кожна акція має чітко прораховану дохідність.

Ми вирішили обрати цей шлях, відмовившись від традиційної та дорогої реклами, яку фінансують такі бренди, як ПУМБ чи monobank. Наша мета не просто вказувати на назву продукту, а надавати реальну цінність, так звану унікальну пропозицію вартості.

Хто, на вашу думку, є вашими основними суперниками у віртуальному просторі?

Безумовно, ПриватБанк є потужним суперником через свої розміри. Проте, якщо звернути увагу на "диджитальність", то основними конкурентами для нас виступають monobank, ПУМБ та А-Банк. Оскільки mono також має значну величину, ми більше фокусуємося на наших найближчих суперниках — ПУМБ та А-Банку.

Підкреслюю, що наша конкурентна перевага полягає не в рекламі, а в якості продукту. Окрім різноманітних акцій, ми пропонуємо ексклюзивні можливості, такі як безкоштовна розстрочка на три місяці для будь-якої покупки. Ви спочатку здійснюєте оплату карткою, а потім у нашому додатку вибираєте, як саме зручніше розподілити платежі. Це є частиною нашої концепції - забезпечувати зручність та вигоду для наших клієнтів щоденно.

Чи можна вважати вашу співпрацю з платформами на кшталт Glovo та Bolt частиною стратегії оновлення вашої клієнтської аудиторії? Які ще подібні ініціативи ви реалізуєте в даний момент?

Так, це складова нашої стратегічної програми на тривалий термін. Наприклад, нині ми реалізуємо безпрецедентну акцію на продукцію Apple. Після запуску iPhone-17 ми стали свідками справжнього буму — тисячі людей вишиковуються в чергу на відкриття карт, бажаючи скористатися 12% знижкою.

Важливий нюанс: ми маємо домовленості напряму з офіційним дистрибʼютором Apple в Україні, оминаючи посередників-ритейлерів. Клієнт може придбати легальний гаджет у будь-якому зручному магазині, але знижку та можливість розбити платіж на 3 місяці без відсотків отримує використовуючи саме карту Sense Bank.

Показники кампанії виявилися настільки сильними, що на них звернули увагу навіть у штаб-квартирі Apple.

Я хотів би дізнатися про значні резерви, пов'язані з кредитним портфелем для фізичних осіб. На початку грудня минулого року вони становили 15,8 млрд грн при загальному обсязі портфеля в 13,5 млрд грн. Це значно краще, ніж 17,9 млрд грн і 9,5 млрд грн роком раніше, проте все ще залишається на досить високому рівні. Які причини цього явища? Чи є це наслідком періоду до націоналізації? Які ваші плани щодо вирішення проблеми з цими проблемними кредитами?

Ви абсолютно праві, нам дісталася значна кількість проблемних активів (NPL) від попередніх власників. Серед них є валютні іпотеки, що залишилися з часів Укрсоцбанку, а також давні борги по кредитних картах. Наразі наглядова рада працює над розробкою стратегії для покращення цього портфеля. У нас існує спеціалізований підрозділ, який займається цією проблемою, і ми щомісяця проводимо очищення балансу, використовуючи накопичені резерви.

Важливо підкреслити: у нашому "новому" портфелі, сформованому після націоналізації, рівень NPL навіть нижчий за середньоринковий. Ми працюємо під пильним наглядом НБУ, тому дотримання критеріїв ризику є нашим абсолютним пріоритетом.

Чи не хвилює вас збільшення проблемної заборгованості в теперішніх реаліях? Зараз для багатьох людей пріоритетом є забезпечення тепла та електропостачання для себе та своїх близьких, в той час як питання погашення кредитів навряд чи є на першому місці у їхніх думках.

-- Ситуація в економіці дійсно складна, але українці -- неймовірно відповідальні позичальники. Звіти НБУ підтверджують, що рівень NPL не зростає. Люди продовжують сумлінно обслуговувати борги, і показники зараз не гірші, ніж були у докризові роки. Це дозволяє нам дивитися в майбутнє з обережним оптимізмом.

-- А як щодо джерел інформації про клієнтів? Наскільки вдається отримувати цю інформацію від кредитних бюро, бо раніше великі банки самі їх створювали та неохоче ділилися даними.

Часи кардинально змінилися. Ми налагодили співпрацю з усіма трьома основними кредитними бюро. Більше того, ми представили унікальну функцію у нашому додатку: тепер клієнти можуть самостійно перевіряти свою кредитну історію та оформити підписку на моніторинг змін.

Але головне -- ми не обмежуємося лише анкетою чи кредитною історією. Наші AI-моделі аналізують поведінку клієнта. Якщо людина давно з нами, система "знає" її краще, що дозволяє надавати індивідуальні ліміти та кращі умови. У нас також є інноваційний продукт -- "Єдиний ліміт", коли клієнт отримує певну суму кредиту і сам вирішує, як її розподілити: на кредитну карту, на розстрочку чи на кредит готівкою.

Останнє запитання стосується активів — іпотечної програми "єОселя". Ощадбанк позиціонує себе як провідний гравець у цій сфері. Чи маєте ви намір змагатися з ними?

Ощадбанк дійсно займає лідируючу позицію в іпотечному кредитуванні, і це факт, який ми визнаємо. Хоча банк долучився до програми "єОселі" відразу після націоналізації, ми не маємо наміру конкурувати з Ощадбанком за першість у цій сфері, оскільки наш акцент більше зосереджений на споживчому кредитуванні.

Проте навіть тут ми впровадили інноваційний підхід. По всій Україні іпотечним напрямом у нас займається лише 5 спеціалістів. Весь процес -- від подачі заявки до повного супроводу -- здійснюється через контакт-центр в онлайн-режимі. Клієнт приходить у відділення лише один раз -- для фінального підписання документів. Це дозволяє нам рости швидко, не збільшуючи штат співробітників.

Чи вважаєте ви, що існують можливості для еволюції ринкового іпотечного кредитування без участі державних ініціатив?

Основна перешкода для ринкової іпотеки сьогодні полягає в відсутності у банків доступних "дешевих" і "довгострокових" фінансових ресурсів. Програма "єОселя", яка наразі займає близько 10% від загального обсягу роздрібних кредитів в банках, виступає каталізатором, оскільки вирішує ці дві ключові проблеми: забезпечує низькі відсоткові ставки та тривалі терміни кредитування. Доти, поки ці умови не зміняться в рамках усієї економіки, іпотечне кредитування не зможе стати сильним самостійним двигуном ринку поза межами програми "єОселя".

-- Який ваш прогноз щодо кредитних ставок на цей рік? НБУ наприкінці січня знизив облікову ставку до 15% річних з 15,5%, на якому він тримав її з березня 2025 року. Чи є надія, що кредити стануть доступнішими?

Економічні процеси функціонують на простих принципах: ставка по кредитах безпосередньо пов'язана з витратами на залучення фінансових ресурсів. Якщо вдасться знизити вартість депозитів на 0,5 відсоткових пункту, відповідно, кредити також подешевшають на цю ж суму. Ця логіка вже не раз підтверджувала свою справедливість на ринку. Вартість ризику на даний момент залишається стабільною — вона не зростає, проте й не зменшується. Ми проводимо розрахунки щомісяця для кожного з наших продуктів.

-- Перейдемо до пасивів. Якщо взяти показник залучених коштів фізосіб на початок грудня минулого року - 46,9 млрд грн, то за рік він зріс всього на 0,3 млрд грн. З чим це пов'язано?

Це наша свідомо обрана стратегія. До процесу націоналізації банк залучав фінансування за ставками, які значно перевищували ринкові. Вартість ресурсів була досить високою. Наразі з ліквідністю у нас усе в порядку, тому основним завданням стало зниження витрат на ресурси. Якщо проаналізувати наші ставки, то можна помітити, що ми не лише не займаємо перші позиції, а знаходимося в середній частині таблиці.

Протягом останніх двох років нам вдалося знизити процентну ставку залучення на 5-7 відсоткових пунктів. У той же час, середня вартість ресурсів знизилася на 2,63 відсоткових пункти для гривні та на 1,36 в. п. для долара. Ми свідомо відмовляємося від "дорогих" коштів, аби мати можливість більш активно та вигідно кредитувати. Наразі наше головне завдання полягає не в агресивному залученні нових клієнтів за будь-яку ціну, а в збереженні існуючих шляхом надання якісних послуг та створення комфортної екосистеми.

-- Як ви залучаєте нових клієнтів, якщо ваші ставки за депозитами -- у "глибокій середині" ринку?

Наші клієнти звертаються до нас не через відсоткові ставки, а завдяки зручності та якісному обслуговуванню. Протягом 2025 року нам вдалося не лише припинити відтік клієнтів, який спостерігався після націоналізації, але й залучити 50 тисяч нових активних користувачів. На 2026 рік ми ставимо перед собою ще більш амбітну мету — зріст на 20%.

Основним засобом залучення клієнтів є наша програма лояльності та мобільний додаток. Ми пропонуємо один з найпривабливіших кешбеків на ринку: користувач має можливість вибрати до 7 різних категорій.

Сім категорій? Це дійсно чимало. Наскільки мені відомо, у monobank їх лише дві, а в ПУМБ — три.

Клієнти дійсно високо оцінюють цю вигоду.

-- Раніше ваш застосунок часто критикували за складність. Вам вдалося це виправити?

Це була наша "проблема". Після націоналізації ми неодноразово чули, що Sense SuperApp є надто складним і незручним у використанні. Тому ми сформували спеціальну команду, яка повністю переосмислила користувацький досвід та дизайн. Результати вражають: в App Store та Google Play оцінка на iOS підвищилася з 3,3 до 4,4, а на Android — з 3,6 до 4,7.

Унікальність нашого застосунку в тому, що це єдиний простір для фізосіб, ФОПів та юридичних осіб. В результаті ФОПи проводять онлайн 100% операцій, їм взагалі не потрібні відділення, фізичні особи -- 95% операцій через застосунок. Водночас юридичні особи мають можливість проводити 90% операцій онлайн. Тож ми стали справжнім цифровим банком, де контакт із відділенням -- це скоріше виняток, ніж правило.

Окрім доходів від кредитування, значну роль відіграють комісійні збори. Водночас, їхнє стягнення стає все більш складним завданням. Наприклад, деякі банки, такі як Райффайзен, ухвалили рішення відмовитися від частини комісій, щоб ефективніше просувати свій мобільний додаток. Навіть ПриватБанк скасував абонентську плату за обслуговування рахунків для активних фізичних осіб-підприємців. Яка ваша думка з цього приводу?

Ми не є повністю "безкоштовним" банком, як monobank, оскільки наша стратегія має інший підхід. Наша мета полягає не лише в зборі комісій, а й у наданні інноваційних рішень. Наприклад, ми впровадили безкоштовну розстрочку на три місяці та миттєві платежі через систему НБУ без жодних комісій. У той час як ПриватБанк та ОщадБанк стягують 0,5% за ці послуги, у нас все це безкоштовно. Так само ми пропонуємо безкоштовні перекази за реквізитами (IBAN).

Як я вже зазначала, наша мета полягає в тому, щоб надати клієнту справжню цінність. Ми не залежимо лише від комісій як єдиного джерела доходу. Нам важливо, щоб користувачі якомога частіше заходили в наш додаток (показник DAU). Для цього ми впровадили унікальну систему лояльності: окрім 7 категорій кешбеку на вибір, у нас є 43 партнерські пропозиції зі знижками. Наприклад, наразі ми пропонуємо 3% кешбеку навіть на оплату комунальних послуг. Коли клієнт помічає таку вигоду, він залишається з нами.

-- Як щодо державних програм? Ви берете участь у проєктах на кшталт "Національного кешбеку" чи "єВідновлення"? Наскільки вони допомагають залучати клієнтів?

Ми стали одними з перших, хто презентував "Дія.Картку" та приєднався до ініціативи "Національний кешбек". Проте для нас державні програми є лише стартовим моментом. Ми усвідомлюємо, що багато людей отримують такі картки у відповідь на конкретні потреби. Наша мета полягає в тому, щоб після першого використання клієнт відчув: з Sense Bank працювати зручно, цікаво та комфортно. Ми впевнені, що, почавши користуватися нашими основними послугами, клієнти залишаться з нами надовго.

-- Повернімося до депозитів та їх вартості. Інфляція знизилася до 8% з 12% торік, але облікова ставка НБУ лише з 15,5% до 15%. Якого зниження ставок депозитів очікувати?

Малоймовірно, що зниження на 0,5 в. п., яке прогнозували в жовтні-листопаді, призведе до швидкої реакції ринку. Щоб ставки залучення почали знижуватися, необхідний тривалий тренд і скоординовані зусилля всього фінансового сектору. Якщо ж зниження ставок буде більш рішучим, це може призвести до зменшення ставок залучення. Ми є останньою інстанцією, яка має вплив на це питання.

Щодо термінових депозитів, їх частка у вас досить значна, але тим не менш, протягом року обсяг коштів на вимогу дещо збільшився - з 17,8 млрд грн до 19,2 млрд грн. Глава Національного банку Андрій Пишний на минулому тижні зазначив, що регулятор розглядає можливість введення додаткових стимулів для їх залучення. Які причини цього?

-- На частку строкових депозитів тисне фактор війни. Люди не мають впевненості, що через рік чи два ситуація буде стабільною, тому віддають перевагу поточним рахункам, де гроші завжди під рукою. Більшість банків зараз фокусуються саме на моделі залучення поточних ресурсів. Втім ми боремося за строкові ресурси та робимо ставку на утримання клієнтів: той, хто вже розміщував у нас кошти під час війни - на 6 місяців, на рік -- швидше за все, переоформить депозит знову.

Також суттєвим суперником строковим депозитам виступають ОВДП (облігації внутрішньої державної позики). Перед війною ваш банк займав провідну позицію у впровадженні продукту для придбання цінних паперів, в тому числі й за межами країни, через мобільний додаток. Яким чином цей напрямок розвивається на сьогоднішній день?

ОВДП є нашим основним суперником у залученні коштів від клієнтів, проте ми інтегрували цей інструмент у нашу пропозицію. Факти свідчать про ефективність: за 11 місяців минулого року 29,95 тисяч клієнтів уклали 242,71 тисячі угод на придбання ОВДП, що в сумі склало 19,95 мільярда гривень. При цьому загальний обсяг пасивів становить 47 мільярдів гривень! Наш портфель ОВДП фізичних осіб у Sense Bank перевищує 13,14 мільярда гривень, що становить 12,4% від ринкового сегмента.

Це свідчить про величезне бажання клієнтів кудись інвестувати. Клієнти шукають, де можна заробити більше, ніж на стандартному депозиті. Тож ми бачимо запит від клієнтів на розробку інвестиційних інструментів.

Ми активно працюємо над створенням презентації для наших клієнтів, в якій представимо нові можливості для інвестицій. На даний момент, як і раніше, основними напрямками залишаються нерухомість та облігації внутрішньої державної позики (ОВДП) – ситуація не зазнала змін.

-- Є ще валюта, але долар за минулий рік програв і депозитам, і тим більше ОВДП. Що відбувається з ціною криптоактивів ми також бачимо. Є ще венчурні фонди...

Венчурні інвестиції — це складний і ризикований сектор, в якому без підтримки фінансового експерта можна зазнати значних фінансових втрат. Саме тому ми спостерігаємо зростаючу потребу в професійній консультації.

Підсумуючи, ми розробляємо розширену інвестиційну програму. У найближчому майбутньому ми маємо намір впровадити інвестиції не лише в облігації внутрішньої державної позики, а й в інші фінансові інструменти. Наша мета полягає в тому, щоб стати для наших клієнтів не тільки лише банком для здійснення платежів, а й надійним фінансовим партнером та інвестиційним центром.

Чи плануєте ви удосконалити інвестиційні продукти в рамках існуючого застосунку, чи розглядаєте створення окремого рішення?

Ми дотримуємося принципу "єдиного вікна": всі наші сервіси будуть об'єднані в Sense SuperApp. Наша мета - уникнути розгортання численних застосунків, адже клієнт повинен мати можливість вирішувати всі свої потреби в одному зручному цифровому середовищі.

Наприклад, ми -- єдиний банк в Україні, який має вбудований у застосунок месенджер. Це дозволяє клієнтам безпечно спілкуватися як із банком, так і між собою. Окрім зручності, це ще й суттєва економія на SMS-інформуванні: ми використовуємо push-повідомлення, що значно дешевше за дорогі SMS-тарифи мобільних операторів.

Ще один приклад нашої екосистемної інтеграції полягає в тому, що ми впровадили дисконтні програми наших партнерів, таких як мережі WOG, SOCAR Energy, Фокстрот, VARUS, KIMS та OKWINE, безпосередньо в наш мобільний додаток. Тепер клієнтам не потрібно носити з собою пластикові картки або окремо сканувати дисконтні та банківські картки. Досить просто розрахуватися карткою Sense Bank, і система автоматично визначить вашу програму лояльності, нарахує бонуси або застосує знижку. Ми беремо на себе всю технічну складність обробки даних, щоб користувачі могли зосередитися на своїх покупках, не замислюючись про деталі.

Технологічно реалізація цього процесу відрізняється, але наша основна мета – забезпечити клієнту можливість користуватися тільки карткою Sense Bank, без потреби мати при собі додаткові дисконтні або бонусні картки.

В останній час проблема інклюзивності стала дуже актуальною, особливо після резонансних випадків, пов'язаних із верифікацією ветеранів та осіб з інвалідністю. Чимало людей стикаються з труднощами при проходженні стандартної процедури в "Дії" через травми обличчя або відсутність кінцівок. Яким чином ваш банк вирішує цю ситуацію?

-- Це надзвичайно важлива тема. В середині січня ми створили лінію для підтримки військовослужбовців і ветеранів, на яку за два тижні отримали понад 300 звернень. Ми розуміємо, що стандартні процедури, де потрібно тримати паспорт біля обличчя або кліпати очима перед камерою, для багатьох ветеранів є неможливими.

Якщо "Дія" не може ідентифікувати людину через травми, ми пропонуємо альтернативу -- відеоідентифікацію через наш чат. Клієнт спілкується з живою людиною, яка навчена працювати в таких нестандартних випадках. І нами розроблено спеціальні внутрішні інструкції для таких ситуацій. При цьому ми застосовуємо додаткові перевірки, щоб переконатися, що на людину не чиниться фізичний чи психологічний тиск. Тож вже декілька років ми користуємося цим інструментом та зібрали цілу команда людей, які проводять таку онлайн відеоідентифікацію клієнтів, які не можуть це зробити через "Дію".

Отже, ви заповнюєте ті недоліки, що мають місце в державному регулюванні?

Якщо картку можна отримати через "Дію" всього за 5 хвилин, то процес відеоідентифікації триває від 15 до 20 хвилин. На жаль, ми не можемо прискорити цей етап через необхідність дотримання вимог безпеки, комплаєнсу та антивідмивкових норм (AML). Проте цей процес дозволяє надати фінансові послуги тим, хто в іншому випадку не мав би доступу до банківської системи.

-- У боротьбі за клієнта завжди є ризик залучити "дропів", стати інструментом для сумнівних операцій та у результаті отримати великий штраф від регулятора. Як працює ваш фінмоніторинг у таких умовах?

Ми горді за нашу систему моніторингу шахрайства, яка використовує інноваційні технології штучного інтелекту. Кожен клієнт підлягає уважному аналізу не лише під час відкриття рахунку, але й протягом усього періоду співпраці. Ми активно взаємодіємо з кіберполіцією та Національним банком України для виявлення потенційно небезпечних схем. Незважаючи на те, що ми є державним банком із посиленим контролем, нам вдається знаходити оптимальний баланс між безпекою і швидкістю обслуговування. У нинішніх умовах штрафи за порушення фінансового моніторингу є значними, тому для нас це питання не лише іміджу, але й фінансової стабільності.

Наскільки мені відомо, питання впровадження єдиного реєстру "дропів" на законодавчому рівні наразі залишається невирішеним. Водночас Національний банк активно заохочує банки до розробки власних механізмів контролю, зокрема шляхом укладення меморандумів про самообмеження та надання рекомендацій. Яким чином ви займаєтеся цим питанням?

-- Меморандум -- це дійсно непроста справа, але ми стали його частиною і повністю виконали всі необхідні вимоги. Ми ретельно дотримуємось встановлених лімітів, зокрема обмеження у 100 тисяч гривень; в окремих випадках, за підвищених ризиків, ця межа може бути знижена до 50 тисяч. Ми співпрацюємо з НБУ, іншими банківськими установами та асоціаціями для вдосконалення контрольних механізмів і розробки нових рекомендацій.

А яка ваша думка щодо обслуговування PEP (осіб, що займають важливі публічні посади)? Декілька державних банків отримують скарги від клієнтів, які відзначають, що їх фактично виганяють через високі комісії та заплутані процедури. Чи не викликає у вас побоювань співпраця з цією групою клієнтів?

-- Не боїмося, але й не розганяємося, якщо можна так сказати. Sense Bank має один з найкращих преміальних банкінгів в Україні, і ми активно співпрацюємо з PEP. Звісно, це відбувається з повним дотриманням процедур комплаєнсу та фінмоніторингу, адже нікому не потрібні штрафи від НБУ. Наша перевага -- у цифровізації. Завдяки штучному інтелекту ми аналізуємо інформацію про клієнта значно швидше за багатьох конкурентів.

Проте життя всім би полегшило створення єдиного державного реєстру PEP, про що ми неодноразово говорили на зустрічах із регулятором. Поки його немає, кожна установа змушена вибудовувати власну систему перевірок.

Sense Bank на українському ринку також відзначається тим, що забезпечує фінансові послуги для значної частини гральної індустрії. Багато фінансових установ уникають співпраці з цим сегментом, вважаючи, що ризики переважають можливі вигоди. Яким чином вам вдається успішно функціонувати в цій сфері?

Гральна індустрія є надзвичайно прибутковою, проте також супроводжується значними ризиками. Ми отримали цей сегмент як частину "спадщини" під час процесу націоналізації. Наш успіх у його управлінні зумовлений ефективною системою моніторингу шахрайства.

Ми постійно співпрацюємо з ризик-підрозділами міжнародних платіжних систем, в режимі реального часу вдосконалюємо скорингові моделі. Процес максимально автоматизований і закритий. Навіть я, будучи куратором IT-напряму, не знаю всіх алгоритмів, за якими система блокує чи пропускає операції -- це забезпечує найвищий рівень безпеки. Ми працюємо виключно з "білим" сегментом ринку, контролюючи законність як ставок, так і виграшів.

Проте, насправді на ринку, як зазначив у нашому інтерв'ю керівник Державного агентства з регулювання грального та лотерейного сектору PlayCity Геннадій Новіков, існує квазімонопольна ситуація.

-- Це дійсно важкий ринок. Приклади штрафів, які отримували інші гравці, лише підтверджують це. Але за два з половиною роки після націоналізації ми навчилися ефективно контролювати цей процес.

Слід зазначити, що ми не виконуємо функції банку для окремих гравців. У нашому асортименті немає продуктів на кшталт "картки для гри зі знижкою" або інших аналогічних рішень для споживачів. Наша діяльність зосереджена виключно на корпоративному секторі — ми співпрацюємо лише з компаніями, які легально функціонують у цій галузі. Отже, наш бізнес орієнтований на B2B-взаємодію, без прямого контакту з гравцями. Ми не залучаємо гравців і не пропонуємо їм спеціальні умови через наші роздрібні рішення.

-- Завершальний сегмент -- відкритий банкінг, цифрові технології, штучний інтелект. У минулому році Національний банк започаткував підготовку для впровадження відкритого банкінгу, який стартує цього року. На Всесвітньому економічному форумі в Давосі цього року основною темою в сфері технологій стали AI-агенти. Які інновації вже реалізував Sense Bank у цій сфері та які нововведення варто очікувати найближчим часом?

Штучний інтелект для нас є не лише трендовим терміном, а справжнім інструментом, що змінює підходи до роботи. Наразі ми впроваджуємо ШІ у трьох важливих напрямках: оцінка кредитоспроможності клієнтів, моніторинг шахрайських операцій та автоматизований аналіз документів. Це сприяє суттєвому підвищенню рівня безпеки та оптимізації використання людських ресурсів.

Ба більше, впровадження ШІ -- це пріоритет №1 від правління банку на 2025-2026 роки. Усі наші співробітники пройшли навчання роботі з промтами, а спеціальна інноваційна група постійно шукає нові точки застосування технології -- від автоматичного написання коду із застосуванням ШІ-агентів до внутрішніх бізнес-процесів.

Ми вкладаємо кошти в розвиток штучного інтелекту для омніканальної взаємодії (Nova Talks, інтеграція з CRM-системами, розробка власного месенджера, а також проведення тестування продажів через месенджер).

-- А як ці інновації відчуває на собі звичайний клієнт?

-- Найбільш помітно це в системі обслуговування. Ми пишаємося, що більшість клієнтів не розуміє, що вони спілкуються не з живою людиною, бо це достатньо якісні моделі, які ми створили, щоб людина відчувала, що її обслуговує фізична особа.

Але справжня гордість -- це персональні пропозиції. Ми створили систему CVM на базі штучного інтелекту -- це автоматизований механізм розподілу персональних пропозицій залежно від поведінки клієнта та його схильності до тих чи інших продуктів. ШІ аналізує, як людина користується карткою: де заправляється, у яких магазинах купує одяг, якими сервісами користується. На основі цих даних система формує індивідуальну пропозицію, яка оновлюється кожні 7 днів (а незабаром -- кожні 3). Така точкова персоналізація майже втричі підвищує активність клієнтів, адже вони бачать не загальну рекламу, а релевантні пропозиції, що відповідають їх потребам.

Персоналізація демонструє значні результати: щомісяця створюється більше 140 індивідуальних пропозицій, з конверсією у продаж банківських продуктів на рівні 4,5%, а для партнерських транзакційних пропозицій – 10%. Завдяки впровадженню персоналізованих пропозицій, транзакційна активність у POS збільшилася на 36%, що свідчить про перспективи для подальшого розширення цього напрямку.

Чи застосовуєте ви вже готові світові рішення, чи створюєте власні моделі?

Ми застосовуємо гібридну стратегію: об'єднуємо найкращі світові моделі (не обмежуючись лише однією), проте вся обробка даних виконується внутрішньо, у межах банку. Це є ключовим аспектом безпеки – особисті дані наших клієнтів завжди залишаються в рамках нашого захищеного середовища.

До речі, з останнього застосування ШІ - аналіз курсів ОВДП, який допомагає нам бути першими у пропозиції клієнтам найкращих котирувань облігацій в режимі онлайн.

Які ваші погляди на Open Banking? Чи переживаєте ви, що доступ до даних може дати можливість конкурентам забрати у вас частину клієнтів?

Зовсім навпаки, ми вважаємо Open Banking чудовою можливістю. Ми розробляємо не тільки обов'язкові за законодавством API, а й комерційні рішення, які стануть джерелом доходу. Наш досвід співпраці з партнерами надає нам впевненості у створенні нових колаборацій. Сподіваємося, що перші результати нашої роботи ми зможемо продемонструвати вже цього року.

Наскільки складно фінансово утримувати таку масштабну IT-діяльність? Чи не є аутсорсинг більш практичним варіантом?

-- Переважно у нас інхаус, хоча залучаємо й аутсорсінг для розробки, бо проєктів одночасно багато. Зараз у нас одночасно реалізується 124 ініціативи в різних напрямах: роздріб, МСБ, корпоративний сектор, операційний блок IT.

Хочу сказати, що IT -- завжди дорого, але якщо ти не будеш на цьому рівні, то не втримаєш взяті темпи інноваційності і технологічності. Наш акціонер, кожен рік аналізуючи нас, бачить результати: до технологічності, яка була у попередні роки, ми змогли додати ще й дохідність. Ми досягли цього дуже складного балансу між агресивною політикою, заробітком грошей і продуктами, які цікаві клієнтам.

-- Ви позиціонуєте себе як найтехнологічніший державний банк. Наскільки це так?

Це дійсно так, і це підтверджується конкретними цифрами. Рейтинги нашого додатку в PlayMarket постійно перевищують показники багатьох державних банків, що є безпосередньою оцінкою рівня обслуговування наших клієнтів.

Ми активно вкладаємо ресурси в інноваційні цифрові рішення. Одним із наших досягнень є впровадження цифрового персонального менеджера, який відрізняє нас від Привату. У нас є клієнти, які жодного разу не відвідали фізичне відділення банку: вони зареєструвалися онлайн, отримують усі послуги дистанційно, а також мають свого цифрового менеджера, який взаємодіє з ними через інтернет і пропонує різні продукти.

Багато людей чекають на реалізацію законодавства щодо віртуальних активів. Яка ваша думка стосовно криптовалют?

Як державний банк, ми неухильно дотримуємось вимог законодавства, тому очікуємо на відповідні нормативні акти. Коли це стане можливим, впевнений, що на ринку з'явиться багато Fintech-компаній, проте ми будемо серед перших, хто впровадить операції з криптоактивами. У нас вже є розроблені рішення для цього, а також для платформ P2P-кредитування, але наразі чекаємо на "зелене світло" від регуляторних органів.

Після того, як естонська компанія Iute Group придбала неплатоспроможний РВС Банк і планує створити ще одного цифрового гравця на українському ринку, виникає питання: навіщо іншим банкам потрібні фізичні відділення?

Ми поступово переводимо всі процеси в онлайн, але фізичні відділення все ще необхідні для консультацій з комплексних продуктів, таких як іпотека, автомобільні кредити та інвестиції, особливо для заможних клієнтів. Тому ми забезпечуємо гармонійний баланс між цифровими послугами та особистим спілкуванням: наші цифрові платформи доступні цілодобово, а консультаційні формати залишаються там, де важливий живий контакт.

Насправді, онлайн банкам, які позиціонують себе як банки без відділень, все одно доводиться звертатися по допомогу до тих, хто може обслуговувати їх клієнтів "на землі", просто вони це не афішують.

На завершення хочеться згадати про валютний блок, який ми не обговорили. Раніше ви також могли спостерігати цікаві курсові коливання, такі як, наприклад, 36,6.

Так, ми стали першими, хто здійснив аналогічні кроки, і це принесло величезний успіх. Сьогодні ситуація на ринку валютних обмінів змінилася: панічні настрої зникли, а клієнти стали більш інформованими. Цікаво, що нещодавно, коли на безготівковому ринку валюти спостерігалися коливання, на ринку готівки таких змін не було.

Тож ми продовжуємо робити ставку на зручність операцій у застосунку та вигідні умови. Наша мета залишається незмінною -- знайти ідеальний баланс між прибутковістю банку та цінністю для клієнта.