"Власні бренди тепер становлять 25% нашого асортименту," - зазначила Олена Вдовиченко, представниця "Metro Україна", у коментарі для Delo.ua.

Цього разу в нашому інтерв'ю ми поспілкуємося з Оленою Вдовиченко, яка обіймає посаду генеральної директорки компанії "Metro Україна".

Шановна Олено, будь ласка, згадайте деякі ключові управлінські рішення, які були прийняті вашою компанією перед початком вторгнення або в перші місяці великої війни. Які зміни ви б внесли в ці рішення, враховуючи отриманий досвід, і чому ви вважаєте це важливим?

Коли розпочалося повномасштабне вторгнення, ми оперативно зреагували. Найважливішим кроком, який ми зробили, було надання більшої автономії керівникам торгових центрів. Вони отримали право самостійно ухвалювати рішення на місцях, без необхідності чекати на затвердження з офісу. У ті критичні моменти кожна секунда була надзвичайно важливою, і це часто ставало питанням життя і смерті.

Щоб допомогти їм ухвалювати рішення, ми розробили чіткі алгоритми. Вони стосувалися трьох ключових моментів:

Це було дуже важливо, бо на той момент панував хаос. Всі просили допомоги, всім хотілося допомогти, але без структури це було б неможливо.

Ще один критично важливий момент - комунікація. Ми проводили щоденні зустрічі для всієї компанії, кризовий комітет збирався двічі на день. Ми не лише ухвалювали рішення, а й пояснювали ситуацію, позицію компанії, підтримували людей емоційно.

Якби я знала тоді те, що знаю зараз, я б заздалегідь забезпечила евакуаційні автобуси в кожному торговельному центрі. Ми більше готувалися до загрози зі сходу, тому такі автобуси були в Маріуполі, але у Києві та Чернігові та інших містах - ні. Ми просто не очікували, що удар піде з всіх напрямків.

Чим відрізняється компанія напередодні вторгнення, у перші місяці війни і зараз, у 2025 році?

Перед початком війни ми мали визначену стратегію для нашого розвитку. Ми створювали компанію з фокусом на зростання і ставили за мету збільшити обсяги продажів у три рази до 2030 року.

Перший рік війни став для нас абсолютно новим викликом – ми перейшли в режим виживання. Бізнес перестав функціонувати у звичному руслі. Наші зусилля були спрямовані на гуманітарну діяльність, надання товарів та відновлення ланцюгів постачання. У той час комерційні інтереси відійшли на другий план, адже найважливішим було забезпечення людей усім необхідним.

З часом ми змогли знайти нові підходи. Хоча ми і втратили деякі території та клієнтів, проте змінюючи нашу стратегію, нам вдалося відновити розвиток, пристосувавшись до нових умов.

Що ви втратили з лютого 2022-го в грошах чи активах і що набули за цей час?

Ми зазнали втрат у вигляді одного торгового центру в Маріуполі та отримали пошкодження одного з двох, що знаходяться у Харкові.

Склади зазнали часткової окупації. Деякі запаси вдалося врятувати, проте інші були втрачені.

Визначити точну величину фінансових втрат непросто, проте очевидно, що вони є суттєвими.

Однак найважливішим досягненням стало створення потужної та єдиної команди, яка разом подолала всі труднощі. Ми здобули вміння діяти в умовах невизначеності, усвідомили, що немає нічого нездійсненного, і ще більше почали цінувати свою батьківщину.

В яких ринкових сегментах ви почали працювати або, навпаки, відмовилися від них за цей період? Які нові проекти було реалізовано?

Основні напрямки залишилися незмінними, але виник новий сегмент клієнтів – громадські організації та військові, які закуповують продукцію для фронту. Вони виявили, що наш формат відповідає їхнім потребам, а ми, у свою чергу, запровадили програму вдячності, яка передбачає знижки для учасників бойових дій.

Наша стратегія універсальна й залишається актуальною як у кризові, так і в мирні часи. Ми можемо впевнено сказати, що вона витримала випробування війною та викликами ринку.

Ми продовжуємо вдосконалювати ініціативи, які сприяють підвищенню ефективності та актуальності нашої компанії:

Які найбільші уроки ваша компанія отримала за останні три роки?

По-перше, немає нічого неможливого. Коли розпочалося повномасштабне вторгнення, нам довелося швидко реагувати, приймати непрості рішення і шукати креативні рішення. Те, що раніше видавалося нездійсненним, стало реальністю. Якби до війни я сказала своїй команді, що певні завдання можна виконати в настільки короткі терміни, мені б заперечили, що це нереально. Але ми це здійснили.

По-друге, успіх залежить від команди. Коли співробітники усвідомлюють мету та напрямок розвитку компанії, вони перетворюються з простих виконавців на активних учасників, які формують майбутнє бізнесу. Саме завдяки цьому ми змогли подолати всі труднощі.

Як змінився клієнт компанії від початку повномасштабної війни?

- На початку повномасштабної війни споживачі були у режимі виживання: велика частка панічних закупівель та товарів першої необхідності.

Згодом, коли стало очевидно, що постачання стабілізується, товари більше не зникають з полиць, а ринок повертається до звичного режиму функціонування, панічні закупівлі припинилися. Проте, кінцеві споживачі почали ставитися до витрат обережніше і виявляли більшу обачність у своїх покупках.

На даний момент, на третьому році війни, споживацька поведінка клієнтів майже відновилася до рівня, який спостерігався до конфлікту. Люди знову почали купувати не лише необхідні товари. Як кількість товарів у кошику, так і їхня загальна вартість істотно зросли. Помітно збільшилося споживання риби, морепродуктів, м'яса, а також свіжих фруктів і овочів, тобто якісних продуктів харчування.

Які подальші кроки? Яким чином ви оцінюєте майбутнє ринку?

Ми спостерігаємо значні можливості в сфері готельного та ресторанного бізнесу. Кількість закладів харчування майже відновилася до рівня, який був до війни.

Ми активно співпрацюємо з підприємствами та спостерігаємо їхній прогрес. Відповідно, ми також розвиваємося разом із ними. Це один із найбільш перспективних секторів для нашої країни, і ми впевнені, що після перемоги його зростання стане ще більш інтенсивним. Саме тому ми вже сьогодні інвестуємо свої ресурси та капітал у цей ринок.

Ми розвиваємо формат великої закупівлі, де основою є потрійний цінник. Він дає клієнтам можливість купувати більше за вигіднішою ціною, що повністю відповідає реаліям ринку

Ми активно розширюємо виробництво наших власних брендів, адже впевнені, що наші клієнти цінують якість за розумну ціну. Вже 25% нашого асортименту складають власні торгові марки, і ми продовжимо цей шлях.

Наша стратегія орієнтована на зростання. Протягом останніх двох років ми демонструємо двозначні показники збільшення. Ми розвиваємося не лише у фінансовому вимірі, але й у кількості реалізованих товарів.

Ми продовжимо вдосконалюватися, надавати підтримку нашим клієнтам і демонструвати їм, що займаємо вірну позицію в цій галузі.