Компанії збільшують зарплати працівникам відділу продажів на 20-30%, але це не вирішує проблему з виконанням плану продажів. Чому так відбувається?
Протягом минулого року я спостерігаю за схожою тенденцією серед клієнтів: базові зарплати менеджерів з продажу зростають на 20-30%. Іноді це відбувається для всього відділу, а іноді – лише для окремих співробітників, яких компанії не хочуть втрачати.
Логіка зрозуміла: ринок праці стиснувся, знайти досвідченого продажника стало довше й дорожче, тож простіше утримати наявних людей грошима, ніж місяцями шукати заміну. Проблема в тому, що план продажів після такого підвищення в переважній більшості випадків лишається на тому самому місці, де був до нього.
Гроші забезпечують згоди на співпрацю, але не гарантують майстерності у продажах.
Збільшення зарплати вирішує лише одну проблему — утримання працівника в компанії. Це викликає запитання: "Чи піде ця людина шукати інші можливості найближчим часом?" і зазвичай отримує відповідь "ні" або принаймні "не відразу". Проте це не впливає на іншу важливу проблему — "Чи здатна ця людина вести діалоги так, щоб клієнт прийняв рішення про угоду, а не залишався в стані невизначеності з відповіддю "я подумаю"? Ці питання є різними, і багато підприємців намагаються вирішити друге, фокусуючись на першому.
Суть проблеми полягає в тому, що обидва питання пов’язані з одними й тими ж людьми та їхнім відділом, що робить їх рішення легко сплутаними. Коли керівник помічає напруженість у команді і підвищує зарплату, це дійсно може зменшити напругу. Таким чином, виникає природний, але хибний висновок: якщо напруженість зникла, то й проблема вирішена. Однак варто пам’ятати, що напруга і незадовільні результати — це різні симптоми, що вказують на різні причини; зникнення одного симптому не дає жодної інформації про стан іншого.
В одній з компаній, з якою я працював, керівництво підняло базові оклади менеджерам на чверть одразу, як тільки двоє сильніших продажників почали натякати на пропозиції від конкурентів. Рух був швидкий і, як здавалось, рішучий: гроші виплатили вже наступного місяця. Плинність команди справді зупинилась -- обидва менеджери лишились. Але план продажів за наступний квартал команда виконала на тому самому рівні, що й до підвищення, -- приблизно 70% від цілі. Розмови з клієнтами лишались тими самими: ті самі паузи там, де треба було уточнити мотив, той самий перехід одразу до презентації переваг, щойно клієнт озвучував інтерес.
Цікаво, що сталося через два місяці після підвищення: керівник відділу, задоволений тим, що плинність кадрів зменшилась, доповів власнику, що "команда стабілізувалась". У цьому висловлюванні переплелися дві абсолютно різні концепції — стабільність складу команди та стабільність її результатів. Перше дійсно мало місце. Проте друге залишилося на тому ж рівні, що й до підвищення, оскільки на той момент ніхто не запитував про це безпосередньо, адже звіт про зменшення плинності сприймався як позитивна новина сам по собі.
Чому власник плутає ці дві задачі
Плутанина виникає тому, що обидві проблеми на перший погляд виглядають однаково -- як "проблема з людьми у відділі продажів". Коли план не виконується, а хтось із сильних менеджерів заявляє про звільнення, найпростіша дія -- заплатити більше, бо це рішення, яке можна ухвалити за один день і яке дає видимий, миттєвий ефект: людина лишається. Розібратися, чому саме розмови з клієнтами не доходять до угоди, -- задача довша, менш приємна і така, що вимагає прослухати реальні дзвінки, а не просто подивитись на цифру виконання плану в CRM.
Отже, фінанси стають простим виходом на складне запитання. Керівник усвідомлює загрозу втрати співробітника та намагається уникнути цього ризику, не розглядаючи, чи дійсно ця особа мала успіхи в укладанні угод до підвищення.
Є ще один чинник, який підсилює цю плутанину саме зараз: коли на ринку праці складно знайти заміну, ціна помилки в утриманні здається вищою за ціну помилки в діагностиці. Втратити менеджера й місяцями шукати нового -- відчутний, видимий ризик із конкретною ціною. Продовжувати платити більше людині, чия розмова з клієнтом технічно слабка, -- ризик розмитий у часі, і саме тому про нього легше забути, ухвалюючи рішення сьогодні.
Симптом і причина — це зовсім різні поняття.
Досить вдале порівняння в даному випадку – це температура під час застуди. Коли ми приймаємо жарознижувальні засоби, вони тимчасово знижують температуру, і на перший погляд, здається, що проблема вирішена. Проте температура є лише симптомом, а не коренем захворювання, і вона знову підвищується, щойно дія ліків закінчується. Оклад менеджера в цій ситуації виконує таку ж роль, як і жарознижувальне: він усуває симптом "людина хоче звільнитися", не вирішуючи справжню причину – "план не виконується".
Три перевірки, які показують, яку саме проблему ви розв'язуєте
Перш ніж підіймати оклад комусь у відділі продажів, є сенс пройти три перевірки -- вони швидко показують, чи гроші тут доречні взагалі.
Перш за все, зверніть увагу на показник конверсії конкретного менеджера за останні три-чотири місяці, відокремлено від загальної команди. Якщо його конверсія систематично нижча за середній рівень по відділу, то підвищення зарплати такій особі лише фіксуватиме низьку конверсію на більш високій ставці — компанія витрачатиме більше коштів за той самий результат.
Слухайте один-два реальних дзвінки цього менеджера, а не просто ознайомлюйтеся з резюме розмови в CRM. Питання просте: чи вдається менеджеру виявити справжні мотиви клієнта під час розмови, чи він відразу переходить до переліку переваг продукту? Якщо другий варіант, то це свідчить про недостатній рівень навичок, і жодна зарплата не зможе це виправити.
Третій момент: чесно запитайте себе, чи підвищення є відповіддю на реальний ризик звільнення конкретного працівника, чи це лише превентивний крок, щоб продемонструвати, що ми цінуємо нашу команду. Другий варіант також має право на існування, але в такому випадку важливо говорити відкрито і не сподіватися, що план продажів сам по собі покращиться після цього.
Коли ж підвищення зарплати дійсно приносить результати?
Підвищення окладу логічне й ефективне тоді, коли команда вже демонструє потрібну поведінку в розмовах, а ринок пропонує цим людям суми, які компанія поки не покриває, -- тобто коли ризик втрати компетентної людини реальний, а не уявний. У такому випадку гроші утримують саме той результат, який уже є, і це раціональна інвестиція.
Проблема виникає, коли підвищення зарплати надається заздалегідь, як аванс, з надією, що працівник "самостійно підвищить свою продуктивність", щойно його перестануть турбувати фінансові питання. Мотивація і компетенція – це два різні аспекти: перший показує, чи готовий співробітник прикладати зусилля, а другий – чи має він навички для ведення діалогу, щоб ці зусилля втілювалися в успішні угоди. Гроші безсумнівно впливають на перший аспект, але на другий – майже ніколи, якщо разом із підвищенням окладу не змінюється підхід менеджера до спілкування з клієнтами.
Різниця добре видно на протилежному прикладі: якщо конверсія менеджера вже висока, підвищення оклада працює майже миттєво -- людина й так уміє перетворювати зусилля на результат. Керівники, які бачили такий ефект один раз, схильні очікувати того самого і в протилежній ситуації, автоматично переносячи механізм із сильного менеджера на слабкого, хоча передумова для його роботи -- вже наявна навичка -- там відсутня.
Вартість непомітної помилки.
Коли менеджер з низькою конверсією отримує підвищений оклад, не змінюючи своїх підходів до спілкування, компанія стикається з тривалою неефективністю. В такій ситуації зменшити зарплату чи звільнити працівника стає психологічно важче, ніж це було до підвищення. Водночас, більш успішні менеджери в тій же команді помічають, що підвищення отримують не за досягнуті результати, а через загрозу звільнення, що дає їм зрозуміти, яку поведінку справді цінує компанія.
Які альтернативи автоматичному підвищенню?
Найбільш ефективна альтернатива полягає в поділі рішення на два етапи замість того, щоб вирішувати все одразу. По-перше, слід з'ясувати, чи є реальний ризик втрати конкретного співробітника, і якщо так, то логічно запропонувати йому підвищення зарплати для утримання. По-друге, незалежно від вирішення питання з оплатою, потрібно проаналізувати причини, чому план не виконується: послухати кілька дзвінків, порівняти розмови успішних і менш успішних менеджерів, а також виявити конкретні моменти під час спілкування, коли клієнти втрачають інтерес. Це два різних проекти, які вимагають застосування різних інструментів для вирішення, і об'єднання їх в одне загальне рішення на кшталт "підвищимо зарплату всім" призведе лише до витрат без вирішення кореневої проблеми невиконання плану.
Ситуація на ринку праці, ймовірно, залишиться складною в найближчому майбутньому, тому питання підвищення зарплат для продавців залишиться актуальним. Проте, наявність цього питання в обговореннях не є достатньою підставою для негайної відповіді, без ретельного аналізу того, яку саме проблему потрібно вирішити.
